di Carmine Ruggiero
Continua il viaggio nell’analisi delle crisi d’impresa. Le imprese, prendendo decisioni sulla base di questi indicatori, attuavano strategie apparentemente valide ma che in realtà distruggevano valore. Una situazione di questo genere si verificava a causa delle problematiche che tali indicatori hanno sempre comportano: sono strettamente connessi a potenziali politiche di bilancio o a fenomeni eccezionali di gestione, sono poco significativi nel breve periodo, sono difficilmente confrontabili tra di loro ecc…
Di contro la validità nell’esame delle strategie aziendali, degli investimenti in capitale, delle decisioni operative dell’ EVA, risiede nel fatto che, considerando non solo il ritorno prodotto dagli investimenti ma anche il costo dei capitali (proprio e di terzi) necessari per finanziarli, mette in risalto la capacità dell’impresa di produrre rendimenti in linea con il costo complessivo dei capitali piuttosto che con il costo dell’indebitamento o del solo capitale proprio.
Le implicazioni che tutto ciò può avere nell’individuazione e nel fronteggiamento delle crisi sono, a questo punto, evidenti. L’Eva permette di distinguere le divisioni o le strategie di investimento deficitarie, che hanno contribuito a distruggere valore per l’azienda, identificando conseguentemente eventuali eccessi di capitale investito in alcune aree e consentendo, contemporaneamente, di evidenziare le principali leve strategiche che il management può azionare per cercare di ritornare a creare valore. Intuibilmente l’apporto alla crisi di un business, di una divisione o di una strategia è funzione dell’entità del divario tra il tasso di redditività e il costo del capitale. Per cui business con differenze negative e che assorbono una quota considerevole di capitale possono rappresentare una causa primaria della crisi, in quanto, la progressiva distruzione di valore che così si determina, potrebbe alterare profondamente gli equilibri aziendali e, nel medio termine, mettere a repentaglio la stessa capacità di sopravvivenza dell’azienda. In queste situazioni, l’impresa dovrebbe tentare di ridimensionare il business, razionalizzandolo, non escludendo l’ipotesi di uscirne, e concentrarsi sui veri core business, riconoscibili dal fatto che presentano un differenziale positivo fra reddito
operativo e costi connessi.
Tale differenziale va inteso come un indicatore del grado di vantaggio competitivo posseduto e quindi della possibilità, per l’impresa, di basare il proprio risanamento sulla difesa e/o sull’aumento di codesta posizione di vantaggio. L’esistenza dei lavori in corso (Lic) è collegata alla presenza di ordini di commesse pluriennali e, contabilmente, può essere definita come la differenza tra la produzione a ricavo e la corrispettiva fatturazione.
L’esistenza di un trend di elevati volumi di Lic, in assenza di un corrispettivo aumento degli ordini, può rappresentare per l’impresa un sintomo di eventuali crisi latenti. Questo perché non è sicuro che i Lic generino integralmente fatturato: in pratica è possibile che tali imprese producano più di quanto effettivamente fatturano. Ciò, oltre a causare perdite nel breve termine, produce altri effetti negativi che, nel medio-lungo periodo, possono tramutarsi in situazioni irreversibili.
Innanzitutto non fatturare Lic può innescare un pericolo circolo vizioso ritardando il pagamento dei fornitori, i quali a loro volta ritardano la consegna e conseguentemente la produzione. Tutto ciò non fa altro che creare ulteriori Lic. E’ inoltre possibile che i fornitori, mal pagati, alzino i loro prezzi, costringendo l’impresa a ricorrere a fornitori via via più scadenti per cercare di rimanere competitiva a livello di prezzi.
L’aspetto interessante ai nostri fini è che Lic elevati costituiscono solamente la manifestazione ultima di inefficienze interne delle imprese. Essi possono, infatti, essere legati a gestione inadeguata del processo logistico e di approvvigionamento, alla generazione di progetti incompleti o comunque inizialmente inadeguati. In conclusione bisogna però sottolineare che la crisi non deve essere pensata solo in termini negativi.
C’è spesso un aspetto positivo nelle crisi che va adeguatamente rilevato. La crisi, mettendo in discussione la validità della struttura e delle strategie aziendali, offre delle opportunità di cambiamenti radicali, permettendo all’impresa di far emergere nuove strategie spesso vincenti.
Affinché questo si verifichi, però, è necessario che l’azienda possegga risorse e competenze in grado di recepire i cambiamenti imposti dalla crisi. Possiamo così individuare alcuni esempi di benefici che possono derivare da crisi aziendali: elaborazione di nuove strategie attraverso l’opportunità di modificare le routine consolidate, ma oramai obsolete; sviluppo di nuovi sistemi di controllo per evitare di ripetere l’esperienza della crisi; nascita di nuovi leaders che, grazie ai cambiamenti del precedente ordine organizzativo prestabilito, possono emergere e sviluppare nell’impresa nuovi valori di rilancio e di successo.
