Che fine ha fatto lo shareholder value?

11 Luglio 2019, di Luciano Martinoli

Gli inizi degli anni ’80 del secolo scorso coincidono con la nascita di un nuovo modo di considerare lo scopo delle grandi aziende: la massimizzazione dello shareholder value, ovvero del ritorno per gli azionisti. Aver dato priorità alla proprietà dell’azienda, rispetto agli altri stakeholder, ha allineato tutte le sue attività, e sopratutto le attenzioni del management, principalmente a questo scopo subordinando tutte le altre ad esso. Ovviamente anche la struttura degli stipendi dei manager è stata pensata per incentivarli a raggiungere tale obiettivo. Se vogliamo si è trattato della più estrema definizione del soggetto aziendale come entità con scopo utilitaristico. Da tempo ci si interroga, e si critica anche, questo modo di vedere le aziende, sopratutto quelle grandi e quotate in borsa, ma la narrazione corrisponde davvero alla realtà? Oppure la complessità aziendale ha sbriciolato anche questo tentativo di ‘linearizzare’ la definizione e le operazioni dell’impresa?
Il Wall Street Journal ha pubblicato una ricerca sul rapporto nel 2018 tra degli stipendi dei top manager delle aziende dell’indice S&P500 e dei ritorni agli azionisti, calcolato in termini di variazioni del prezzo dell’azione più dividendi. Mentre gli stipendi dei manager bancari e delle istituzioni finanziarie sono cresciuti dell’8,5% il total shareholder return è stato del -17%. Non hanno fatto meglio i CEO delle aziende degli altri settori i cui stipendi si sono attestati su aumenti medi del 5,6% rispetto ad un -5,8% di diminuzione del total shareholder return. E tutto questo nel paese che ha inventato, e sostenuto per decenni a gran forza, il principio della massimizzazione dello shareholder value al quale poi è stato legato tutto il sistema retributivo del management e non solo.
Perchè accade tutto questo?

Le spiegazioni sono molteplici, dal premio alla esclusiva crescita dimensionale al riconoscimento in ritardo delle prestazioni, ma di fondo resta l’inconsistenza del principio, sempre più apertamente criticato, ma sopratutto l’impossibilità di normalizzare su un’unica dimensione, e da un unico punto di vista, l’enorme complessità aziendale, come forse anche gli shareholder hanno finalmente capito. I tentativi di imbrigliare tale complessità falliscono puntualmente, il caso dello shareholder value è emblematico ed è solo l’ultimo in ordine di tempo. Tali tentativi sono destinati a continui fallimenti, con buona pace di chi pensa ad approcci ingegneristico-deterministici per comprendere e governare l’entità “azienda”.

Sarebbe dunque ora di abbracciare un punto di vista radicalmente diverso, basato su una visione della realtà distante da quella classica che, come si evince quotidianamente, non riesce più a dar conto della complessità aziendale. Tanto per cominciare sarebbe il caso accettare che non esiste una realtà oggettiva, il mercato, alla quale tutti devono conformarsi allo stesso modo, il principio di “adattamento”. Il sistema ‘azienda’ costruisce il suo ambiente e solo grazie alle sue capacità cognitive può farsene un’immagine che possa avere una chance di realizzazione. Raggiungere tale obiettivo non è certo merito solo dei vertici superpagati i quali però dovrebbero avere la capacità di mobilitare l’intera organizzazione a tal scopo.
E’ questione di metodi, strumenti e, prima ancora, di nuovi saperi, o ‘risorse cognitive’, da ricercare in ambiti diversi dalla solita accademia e dai soliti consulenti. Inoltre sarebbe ora di smetterla di perpetuare ciò che viene fatto da sempre e/o già dagli altri (ad esempio le best practices), se non confinarle nelle area di attività banali.

Enormi sfide bussano alle porte di tutte le aziende del mondo, è tempo di ripensare profondamente al concetto di azienda per dotarsi di nuove e più efficaci modalità di intervento.
Nel frattempo che lo shareholder value riposi in pace!