Negli ultimi anni molte imprese hanno rafforzato il controllo su numeri, margini, investimenti e sostenibilità finanziaria. Rimane però un tema che spesso viene rinviato, almeno finché non diventa difficile da ignorare: la continuità dell’azienda oltre la figura del fondatore.
La successione aziendale viene ancora percepita come una questione futura. In alcuni casi perché l’imprenditore è ancora pienamente coinvolto nella gestione. In altri perché non è chiaro chi, all’interno della famiglia, potrà assumere la guida. In altri ancora perché proprietà e direzione operativa continuano a sovrapporsi.
I dati mostrano però che il tema è più che attuale. Secondo Unioncamere-InfoCamere, a giugno 2025 i titolari d’impresa con almeno 70 anni erano 314.824, pari al 10,7% delle imprese individuali.
Per questo non dovrebbe essere considerata solo un trasferimento di quote o incarichi. Per molte aziende familiari sarà un passaggio decisivo: alcune lo useranno per evolvere, altre scopriranno di dipendere ancora troppo dal fondatore.
Quando il passaggio generazionale diventa un’occasione di rinnovamento
Il passaggio generazionale può diventare un’occasione di rinnovamento quando viene preparato con metodo e non lasciato all’urgenza.
In questi casi non riguarda solo l’individuazione di chi prenderà il posto del fondatore. Diventa anche un momento per ridefinire competenze, responsabilità, processi decisionali e assetti di governance.
È una lettura coerente con quanto emerge dall’Osservatorio AUB, promosso da AIDAF, UniCredit e Bocconi, che analizza l’evoluzione delle imprese familiari italiane. La XVI edizione ha concentrato l’attenzione sul ruolo delle nuove generazioni, sulla crescita e sull’eventuale apertura del capitale.
Ha inoltre rilevato che, dopo la pandemia, sono nate oltre 4.200 nuove aziende a controllo familiare, con un incremento del 36%.
Questo dato conferma che l’impresa familiare resta centrale nel sistema produttivo italiano.
Il rischio delle imprese che non superano davvero il fondatore
In molte imprese familiari il fondatore concentra su di sé funzioni molto diverse. Non è soltanto il proprietario. Spesso è anche il principale riferimento per le decisioni strategiche, i rapporti commerciali, le banche, i collaboratori, i clienti, i fornitori e gli equilibri interni alla famiglia.
Questa centralità può aver sostenuto la crescita dell’azienda per anni. Tuttavia, quando tutto resta legato a una sola persona, il passaggio generazionale rischia di diventare più complesso.
Il vero rischio non è che l’imprenditore abbia 70 anni. Il vero rischio è che, a 70 anni, l’azienda abbia ancora una sola cabina di regia: la sua.
Secondo Fortune Italia, ogni anno circa 35.000 aziende familiari avviano un processo di successione. Solo un terzo, però, riesce a completarlo con successo.
Lo stesso articolo ricorda che il 92% delle PMI italiane ha carattere familiare. Un dato che conferma quanto il tema sia rilevante per l’intero sistema economico nazionale.
In questi casi il passaggio fa emergere fragilità già presenti: deleghe incomplete, ruoli poco chiari, governance debole, rapporti familiari non regolati e comunicazione insufficiente verso clienti, fornitori e banche.
Per questo non riguarda solo la famiglia, ma anche la fiducia del mercato.
La successione non sarà sempre familiare
Per molto tempo il passaggio generazionale è stato letto in modo lineare: il fondatore lascia la guida a un figlio, spesso al primogenito, e l’impresa resta pienamente dentro la famiglia.
Questo modello continuerà a esistere, ma non sarà sempre sufficiente.
La XVII edizione dell’Osservatorio AUB mostra che nelle aziende familiari la scelta del successore resta ancora fortemente legata alla famiglia. Nel 31,4% dei casi il passaggio coinvolge più di un figlio e la guida viene condivisa tra più membri della NextGen.
Proprio per questo diventa essenziale chiarire ruoli, responsabilità e regole decisionali.
Quando più eredi entrano nella gestione, infatti, il tema non è solo chi guiderà l’azienda. Il punto è anche quale struttura consentirà all’impresa di restare solida e competitiva.
Il tema della managerializzazione resta particolarmente rilevante per l’Italia. ManagerItalia ha evidenziato una distanza significativa rispetto ad altri contesti: all’estero il 70% delle imprese familiari avrebbe manager esterni, mentre in Italia il dato si fermerebbe al 28%.
La continuità, quindi, non potrà dipendere solo dal legame familiare. Dipenderà anche da competenze, delega e qualità delle decisioni.
Pianificare prima che la successione diventi urgenza
La successione aziendale non dovrebbe essere affrontata solo quando diventa inevitabile. Il momento più adatto è quello in cui il fondatore è ancora presente, l’impresa è stabile e c’è spazio per valutare con attenzione le diverse possibilità.
Preparare il passaggio in anticipo permette di osservare l’azienda da più prospettive. Chi potrà assumere responsabilità operative? Quali competenze mancano? Quanto è solida la governance? Come tutelare il patrimonio familiare? Quale equilibrio costruire tra proprietà e gestione?
A questi aspetti si aggiungono le valutazioni fiscali, legali e personali dell’imprenditore.
Non esiste un modello unico. In alcune realtà sarà naturale accompagnare gli eredi. In altre sarà necessario inserire manager, aprire il capitale o valutare percorsi di aggregazione.
Per questo la successione richiede il confronto con consulenti finanziari, commercialisti, avvocati e advisor strategici.
Non serve solo a decidere chi guiderà l’impresa, ma a costruire le condizioni perché possa continuare nel tempo.
Questo articolo fa parte di una rubrica di Wall Street Italia dedicata ai consulenti finanziari che vogliono raccontare le loro esperienze e iniziative professionali. Se siete interessati a pubblicare una vostra storia scriveteci a: social.brown@triboo.it
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