Coesione, visione comune ed unità di intenti di manager e soci sono presupposti imprescindibili per permettere all’impresa di guardare al futuro, oltre la figura pur fondamentale dell’imprenditore (o degli imprenditori) di prima generazione.
Soprattutto quando l’impresa è legata alla famiglia, più o meno allargata, diventa indispensabile predisporre i giusti strumenti che stabiliscano le regole del gioco, sia nel presente che in vista dell’avvicendamento ai posti di comando.
Le mosse per un corretto passaggio generazionale
Per definire le regole si stipulano spesso veri e propri contratti (le “costituzioni familiari”), attraverso cui i membri della famiglia si obbligano non solo alla cooperazione, ma stabiliscono in modo cogente anche – ad esempio – le politiche di remunerazione del lavoro e di selezione e carriera dei dirigenti, i requisiti che ciascun membro della famiglia deve possedere per accedere alle posizioni di comando ed agli organi di governo dell’impresa, i principi e le procedure per la nomina dei leader e per l’uscita dalla governance e/o dalla compagine sociale.
Sono imprescindibili anche le clausole con cui si stabiliscono le procedure di risoluzione delle eventuali liti, così da compensare gli effetti di una giustizia spesso troppo lenta rispetto all’esigenza di decisioni immediate imposte dalla vita propria di un’impresa.
Obiettivi chiari, dunque: regolare, conservare, accrescere, consolidare, sempre più spesso anche attraverso la creazione di gruppi capitanati da holding che dettino una rotta coerente tra le varie divisioni e funzioni e permettano una corretta pianificazione anche fiscale.
A volte, però, l’obiettivo è anche liquidare. Non sempre, infatti, la famiglia è in grado di continuare nell’opera delle generazioni precedenti. Non solo per mancanza di capacità o interesse: più spesso, è la lotta tra i rami ad impedire che si giunga ad una maggioranza stabile che permetta il governo. In altri casi, più semplicemente, una discendenza non esiste.
Occorre allora rivolgersi a strumenti che garantiscano la continuità anche per senso di responsabilità dell’imprenditore verso i lavoratori e le loro famiglie, oltre che per amore verso la propria “creatura impresa”.
Si affacciano così all’orizzonte: (i) da un lato i patti di famiglia, che permettono di attribuire al “giusto successore” l’impresa liquidando gli altri legittimari (ossia coloro che hanno comunque diritto ad una quota del patrimonio in successione); (ii) dall’altro, le ipotesi di liquidazione e buy-out. Se ci sono rami familiari interessati, attraverso la liquidazione controllata delle altre stirpi. Diversamente, anche attraverso la cessione a fondi indipendenti o anche verso “ex” concorrenti e soggetti specializzati negli investimenti che siano in grado di sopperire, almeno sotto il profilo delle scelte economico-finanziarie, al “genio” dell’imprenditore. In alcuni casi, con l’accordo degli stessi manager che si fanno acquirenti, perché interessati a rilevare l’azienda che hanno contribuito a costruire con l’aiuto di un “socio finanziatore”.
L’alternativa del trust
Controllo e segregazione del patrimonio non si traducono però solo in strumenti prettamente societari.
Sempre maggiore è – ad esempio – l’interesse verso il mondo dei trust, strumenti di origine antichissima e molto comuni nei Paesi di common law. I trust sono difatti validi anche in Italia e permettono di raggiungere svariati obiettivi con l’ausilio di soggetti di fiducia che operano in modo professionale per raggiungere gli scopi desiderati.
Attraverso i trust è ad esempio possibile proteggere il patrimonio dalle vicissitudini della vita (in generale, il patrimonio in trust è infatti segregato e non risponde delle obbligazioni personali di disponente, trustee e beneficiari), ma anche detenere partecipazioni di controllo ed evitare eventuali stalli decisionali con istruzioni predeterminate dettate per il caso di contrasti.
I trust sono inoltre diffusi come strumento liquidatorio del patrimonio o per perseguire scopi benefici e/o di supporto ad arti e categorie con una flessibilità di gran lunga maggiore a quella garantita dalle fondazioni (che sono soggette a controllo pubblico e non consentono di perseguire scopi egoistici).
Serve il dialogo tra le diverse generazioni
Non solo testamenti, dunque: le famiglie contemporanee, sempre più “allargate”, sono titolari di patrimoni a struttura complessa. Per salvaguardarli in vista della successione, presupposto fondamentale è un costante dialogo (tra generazioni e con i giusti consulenti) che orienti, per tempo e in modo condiviso, la scelta corretta per la soddisfazione di tutti i membri ed i protagonisti delle dinamiche familiari.
In conclusione: decidere di adottare strumenti adeguati per la protezione ed il passaggio generazionale del patrimonio, non solo aziendale, è da ritenersi un obbligo naturale per l’imprenditore (o il titolare di patrimoni) illuminato. Solo per tal via gli è possibile evitare la dispersione dei risultati per massima parte raggiunti con il rigore ed i sacrifici di intere esistenze, nonché le diaspore naturalmente conseguenti alle faide familiari che sempre più spesso assurgono agli onori della cronaca. In altri termini, in fondo e in questo senso, decidere di pianificare è sempre la naturale, corretta, esplicazione di un atto d’amore.
