LA POLTRONA
CHE SCOTTA

22 Maggio 2005, di Redazione Wall Street Italia

Il contenuto di questo articolo esprime esclusivamente il pensiero dell’ autore e non necessariamente rappresenta la linea editoriale di Wall Street Italia, che rimane autonoma e indipendente.

(WSI) – Non sara’ elettrizzante come il calciomercato o il totoministri tipico di ogni crisi o rimpasto di governo, ma il giro di poltrone che ha coinvolto in un botto due dei piu’ grandi gruppi italiani, perdipiu’ a partecipazione pubblica, non ha mancato di animare la scena politica ed economica nazionale (e non solo). La candidatura governativa di Paolo Scaroni alla guida dell’Eni al posto di Vittorio Mincato e la conseguente promozione dell’attuale numero due dell’Enel, il direttore finanziario Fulvio Conti, alla poltrona piu’ alta del colosso elettrico, oltre a spaccare l’opinione pubblica in favorevoli e contrari, ha acceso i riflettori su un fenomeno da tempo in atto: quello del vorticoso tourbillon di top executive che sempre di piu’ coinvolge i vertici di alcune delle maggiori multinazionali del mondo, Italia compresa.

Hai mai provato ad abbonarti a INSIDER? Scopri i privilegi delle informazioni riservate, clicca sul
link INSIDER

Stando alla ricerca condotta, per il quarto anno consecutivo, dalla societa’ di consulenza statunitense Booz Allen Hamilton, sul turn over dei chief executive officer delle 2.500 piu’ grandi aziende quotate al mondo, che Economy e’ in grado di anticipare, il 2004 e’ stato, infatti, un anno record: il 14,2% dei ceo delle societa’ coinvolte nell’indagine ha abbandonato l’incarico, con un incremento sul 2003 pari al 44,9%. “Nella sola Italia, sulle 57 aziende esaminate dal panel, ben 12 hanno subito avvicendamenti ai vertici per un totale di 16 posizioni cambiate” spiega Fernando Napolitano, managing partner di Booz Allen Hamilton Italia.

Che precisa: “Il tasso di turn over e’ stato del 28,1%, il doppio rispetto a quello mondiale. E il 25% dei giri di poltrone e’ stato forzoso”. Anche su scala internazionale l’accelerazione e’ stata notevole e ha coinvolto nomi del calibro di Douglas Daft, per anni numero uno indiscusso di Coca-Cola Company, Michael Eisner, padre-padrone di Walt Disney per ben vent’anni, e Carly Fiorina, che alla guida di Hewlett-Packard si era conquistata l’appellativo di donna piu’ potente dell’economia Usa. Con un’importante novita’: negli States, ma ancor piu’ in Europa e in Asia, buona parte dei divorzi ai vertici societari e’ stata tutt’altro che consenziente.

Strategie discutibili, risultati finanziari insoddisfacenti, problemi di contabilita’ aziendale, inchieste su rapporti proibiti con altre societa’ del medesimo settore, e persino love affairs con altri dirigenti dello stesso gruppo (emblematica, in questo senso, la fuoriuscita di Harry Stonecipher, ex ceo di Boeing per la relazione extraconiugale con la collega Debra Peabody), sono state tra le cause che hanno spinto i board a intervenire. E mettere alla porta i dirigenti piu’ compromessi.
Una presa di posizione, quest’ultima, che fino a poco tempo fa sarebbe stata impensabile. Soprattutto negli Usa, dove era (ed e’, in parte, tuttora) tradizione che i consigli di amministrazione si limitassero ad approvare le decisioni del team esecutivo senza intralciarne l’operato.

Tant’e’: dal 1995 a oggi il tasso di dimissioni forzate dei ceo e’ cresciuto del 300% e, stando agli esperti, e’ destinato a mettere a segno nuovi balzi in avanti. “I cambiamenti piu’ repentini si registreranno in Europa” assicura Napolitano. “Gia’ oggi il 42% delle successioni ai vertici delle multinazionali del Vecchio continente e’ legato a performance deludenti, mentre il tasso Usa e’ fermo al 31%”. Quel che e’ certo, pero’, e’ che ovunque sta crescendo l’intolleranza nei confronti di chi cerca di aggirare gli ostacoli, magari ricorrendo a trucchi contabili in grado di mascherare le reali performance aziendali e incrementare in modo artificiale i profitti.

Tuttavia, e’ curioso rilevare che quella che e’ stata eletta a regola numero uno della buona governance, ossia la separazione delle cariche tra amministratore delegato e presidente, pare si sia rivelata in piu’ occasioni inefficace. Di piu’: stando al report di Booz Allen Hamilton, nell’ultimo anno tale divisione ha avuto ripercussioni negative sulle performance aziendali e di conseguenza sulla distribuzione di dividendi agli azionisti. Soprattutto negli Stati Uniti. Il dibattito, pero’, resta aperto.

Strategie mordi e fuggi

Ma una cosa e’ certa: la delicata situazione dei mercati internazionali e la crescente incertezza che caratterizza le posizioni di vertice stanno modificando le strategie di business messe a segno dai supermanager. Cosi’ si fa sempre piu’ strada la tattica del “mordi e fuggi”: i board vogliono risultati e subito. Chi barcolla e’ invitato a valutare opportunita’ alternative. Cosi’ sono sempre piu’ numerosi coloro che sacrificano le operazioni a medio-lungo periodo sull’altare dei risultati da ottenere immediatamente.

Ma i dubbi su questo modus operandi non mancano. Il pericolo, infatti, e’ che i top executive, pur di conservare la propria poltrona, non accettino di correre rischi e si astengano persino dal mettere in atto strategie complesse e articolate come quelle di riposizionamento, ristrutturazione o di merger & acquisition, necessarie per garantire la competitivita’ delle proprie aziende nel tempo. “Contrariamente a cio’ che si pensa, questo discorso vale soprattutto per l’Europa” riprende Napolitano. ´Negli States, infatti, le aziende hanno gia’ superato questa delicata fase di rilancio”.

Questo spiega anche il motivo per cui i top executive Usa rimangono ai vertici per un periodo di tempo piu’ lungo rispetto ai loro colleghi europei. Sempre secondo le rilevazioni di Booz Allen Hamilton, infatti, la permanenza media in azienda del totale dei ceo Usa che hanno lasciato l’incarico nel 2004 e’ stata di 8,8 anni contro i 5,6 anni degli europei. Sul fronte di quelli licenziati, poi, la forbice si allarga ancora di piu’: 5,2 anni per gli americani contro appena 2,5 anni per i top del Vecchio continente. “Troppo pochi” tagliano corto gli esperti. “Una strategia di rilancio per registrare risultati richiede in media dai tre ai cinque anni di lavoro”.

In pensione sotto i 55 anni

Mancati risultati, differenza di vedute con il board, scandali finanziari, ma i grandi manager possono abbandonare il timone anche spontaneamente. E tra questi, secondo l’indagine, aumenta il numero di coloro che vanno in pensione. Anche chi non ha ancora raggiunto i limiti d’eta’. “Negli Stati Uniti, piu’ che altrove, l’eta’ media di chi decide di ritirarsi si sta progressivamente abbassando, anche sotto la soglia dei 55 anni” conferma Napolitano. “Le cause sono diverse: stress da superlavoro, aumento delle responsabilita’ e paracadute d’oro previsti nel pacchetto di liquidazione per chi decide di lasciare l’incarico senza creare problemi”.

E in effetti le responsabilita’ sono in aumento, soprattutto dopo l’entrata in vigore nel 2002 del Sarbanes-Oxley Act, introdotto dopo lo scandalo Enron, che istituisce ferree regole antitruffa. Una su tutte: l’inasprimento della pena massima per il falso in bilancio, passata da 5 a 20 anni. I numeri uno temono, insomma, d’incorrere in azioni legali per distrazioni anche minime. E si comportano di conseguenza. Perche’ lascino la partita, poi, un peso determinante va attribuito alle buonuscite di portata stellare. Tra i casi piu’ eclatanti, quello di James Kilts, 56 anni, ex numero uno di Gillette, che ha promosso la fusione di quest’ultima con Procter & Gamble a fronte di un bonus stimato in 95 milioni di dollari; e quello di Jack Welch, ex ceo di General Electric, che ha strappato a vita alla sua ex societa’ persino le spese di lavanderia e i biglietti per partecipare alle partite della squadra di basket del cuore, i New York Knicks.

In caso di crisi largo agli outsider

Ma una volta abbandonato il ponte di comando a chi lasciare il timone? Le soluzioni interne sono quelle maggiormente in grado di creare valore nel breve-medio termine perche’ improntate sulla continuita’. Ma non bisogna dimenticare che in diverse occasioni gli outsider hanno dato una sterzata al business di aziende in panne. “Non esiste una sola ricetta” chiarisce Napolitano. “Tuttavia, nella maggior parte dei casi chi viene dall’esterno dell’azienda si trova a gestire societa’ piu’ disastrate”. E non potrebbe essere altrimenti: nei momenti di difficolta’ gli azionisti sono soliti rivolgersi al mercato in cerca di specialisti in ristrutturazioni. Emblematica, in questo senso, la nomina del supercommissario Enrico Bondi al capezzale della Parmalat post crac.

Copyright © Economy per Wall Street Italia, Inc. Riproduzione vietata. All rights reserved