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Pmi in crisi: ecco come si evolve la normativa

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Cambia il concetto di crisi d’impresa, grazie alla riforma in vigore dal luglio 2006. Continua il viaggio del Denaro nel mondo della legislazione e delle nuove caratteristiche del fallimento e di tutti gli strumenti a esso correlato.

Negli ultimi decenni, la rapidità e la complessità del cambiamento ambientale hanno raggiunto dimensioni sempre più ampie e imprevedibili. Le imprese, nel tentativo di mantenere una corrispondenza strategica con l’esterno, devono dotarsi di flessibilità e capacità di adattamento delle strutture tali da consentire la sopravvivenza in un ambiente sempre più turbolento.
L’eccessiva rigidità della funzione tecnico-produttiva (eccedente dimensione degli impianti, specializzazione), della struttura organizzativa (dimensioni organizzative complesse e non facilmente modificabili), delle gestione delle risorse (personale sproporzionato e costoso, perdite di produttività) può portare nel breve periodo a una perdita dell’efficacia tramutandosi poi, nel lungo periodo, in fenomeni di crisi aziendale.
I valori chiave dell’impresa comprendono una serie di credi, valori e norme di comportamento tra i membri dell’impresa che influenzano il modo di pensare e di comportarsi.
Si tratta di elementi intangibili, quindi difficilmente identificabili, spesso identificati con il termine cultura d’impresa, che sono parte integrante della identità e della determinazione dell’azienda e ne incarnano la vera fisionomia.
Rivestono al suo interno un ruolo chiave perché, da una lato influiscono sull’impegno e sulla reputazione, creando consenso attorno all’impresa, e dall’altro possono offrirle valide basi per la differenziazione.
La variabile “cultura” è spesso trascurata, benché sia fondamentale come garanzia di continuità e stabilità per l’azienda. Tuttavia, per quanto radicati e duraturi, questi valori non sono eterni, ma devono essere costantemente soggetti a rafforzamenti e modifiche.
La perdita o il deterioramento della cultura contribuisce a diffondere nel personale dell’impresa un senso di sfiducia e un clima di tensione e di abbandono.
Il deterioramento della cultura d’impresa è dovuto soprattutto alla mancanza di imprenditorialità e di un sistema che garantisca un ricambio generazionale, che apporti nuove conoscenze e nuove competenze, o alla perdita delle capacita professionali e organizzative.
Le conseguenze di tutto ciò sono, per lo più, la perdita di comunicazione, del coordinamento e della motivazione dell’organizzazione, che si tradurranno inizialmente in cause secondarie (perdite d’esercizio o dei livelli di vendita) e successivamente in alcuni sintomi e manifestazioni d’insolvenza.
Nella letteratura strategica si sono sempre più affermati i concetti di qualità totale e di valore come fattori fondamentali per la creazione di un vantaggio competitivo duraturo. La gestione della qualità totale è volta ad ottenere un prodotto di qualità superiore per il cliente in termini di minore difetti e maggiore affidabilità del prodotto.
La creazione di valore, invece, mira ad riorganizzare i processi produttivi in funzione del valore creato eliminando quelle attività che non lo creano.
La mancanza di questi due fattori, cioè l’incapacità di produrre prodotti qualitativamente superiori rispetto ai principali concorrenti o l’incapacità di generare valore per il cliente, può alimentare una situazione di crisi, i cui sintomi frequenti possono essere perdita di quote di mercato, deterioramento dell’immagine dell’impresa, struttura dei costi più pesante rispetto ai concorrenti.
Si tratta di una categoria piuttosto generica che comprende le varie inefficienze che un’impresa può avere ai diversi livelli che la compongono: aziendale, strategico, funzionale e operativo.
Tali inefficienze acquisiscono particolare significatività soprattutto se l’impresa agisce in settori in cui la presenza competitiva è elevata. Solitamente parlando di inefficienze, si fa riferimento a uno squilibrio della struttura dei costi derivanti dalla struttura organizzativa inadeguata, da inefficienze operative, da strategie che eccessivi costi di sviluppo, di acquisizione delle tecnologie.
In altre parole derivano normalmente da uno stile di management complesso e complicato caratterizzato da lentezza di reazione ai cambiamenti degli scenari di mercato o tecnologici.
Le cause primarie, quindi, sono le cause effettive e sufficienti per poter provocare un disequilibrio economico all’interno dell’impresa. Questo dissesto economico può essere già palese ed evidente, oppure può essere latente e necessita di essere innescato e, spesso, aggravato dal verificarsi delle cause secondarie.
Tali cause, quindi, agiscono in concomitanza con quelle dominanti, acquisendo un ruolo di corresponsabilità nel disequilibrio economico, poiché raramente agiscono come vere e proprie cause dominanti . Secondo l’autore possiamo annoverare tra queste cause le crisi finanziarie e le crisi patrimoniali. Le crisi finanziarie sono solitamente cause secondarie in quanto manifestazione ultima e concreta di cause primarie strategiche ed economiche.
Il fatto che le crisi finanziarie siano spesso additate come cause principali di crisi costituisce solamente un modo di comodo, dovuto alla loro forte percezione esterna, per non attribuire al management la responsabilità della crisi.
Tuttavia, tutto ciò non toglie che le crisi finanziarie siano a loro volta generatori di nuovi fattori di crisi: aumento degli oneri finanziari, difficoltà di negoziazione dei contratti, pericolo di insolvenze. Anche le crisi patrimoniali sono per lo più di tipo secondario tranne in casi limite, come ad esempio gravi situazione di sottocapitalizzazione. Le cause patrimoniali hanno carattere strutturale, in quanto frutto di errori gestionali di lungo periodo. Sono quindi difficili da modificare se non con interventi straordinari.
L’elemento patrimoniale, però, svolgerebbe un ruolo fondamentale nella crisi aziendale, in quanto dovrebbe garantire, tramite il capitale e le riserve,la copertura di perdite senza compromettere, nel breve periodo, l’equilibrio tra attività e passività. Da ciò si evince come un’ azienda in crisi squilibrata dal punto di vista patrimoniale possa passare rapidamente all’insolvenza e al dissesto. In un ottica di risanamento, la validità di questa classificazione risiede nella possibilità di esaminare prima i fattori primari per verificare se i problemi sono risolvibili. In tal caso si passa ad affrontare i fattori secondari.

di Carmine Ruggiero